Aannames op de werkvloer: zo voorkom je dat jouw eigen verhaal de waarheid wordt
Een medewerker zegt weinig tijdens een vergadering.
Jij denkt: Hij is niet betrokken.
Een collega haalt voor de derde keer een deadline niet.
Jij denkt: Ze neemt haar werk niet serieus.
Een medewerker zucht regelmatig tijdens gesprekken.
Jij denkt: Die heeft er duidelijk geen zin meer in.
En voor je het weet, heb je niet alleen een gedachte over iemand. Je gaat diegene ook anders behandelen.
Je vraagt de stille medewerker minder vaak om zijn mening. Je geeft de collega die deadlines mist geen belangrijke opdrachten meer. En die zuchtende medewerker? Die krijgt misschien zelfs geen contractverlenging.
Terwijl je eigenlijk nog helemaal niet weet wat er aan de hand is.
Welkom in de wereld van aannames op de werkvloer.
Een aanname voelt vaak als een feit
Dat is precies waar het misgaat.
Ons brein trekt razendsnel conclusies. We zien gedrag, koppelen daar een verklaring aan en gaan vervolgens verder alsof die verklaring klopt.
Piet heeft zijn deadline niet gehaald.
Dat is een feit.
Piet is lui.
Dat is een aanname.
Eva heeft het logboek niet ingevuld.
Dat is een feit.
Eva is slordig en ongemotiveerd.
Dat is een aanname.
Een medewerker zegt weinig tijdens vergaderingen.
Dat is een feit.
Hij heeft geen goede ideeën.
Je raadt het al: een aanname.
Toch worden op basis van dit soort aannames dagelijks beslissingen genomen. Over wie kansen krijgt. Wie wordt gevraagd voor een project. Wie promotie maakt. Wie wel of geen contractverlenging krijgt. En zelfs naar wie een leidinggevende beter luistert.
Dat maakt aannames allesbehalve onschuldig.
Je ziet gedrag, maar je kent het verhaal erachter niet
In mijn boek De 7 sleutels naar Oordeelvrij Leiderschap gebruik ik hiervoor de ijsberg.
Van een ijsberg zie je alleen het topje boven water.
Zo werkt het ook bij mensen.
Je ziet iemand te laat komen, zuchten, stil zijn, veel praten, een deadline missen of geïrriteerd reageren.
Dat is wat zich boven water afspeelt.
Maar onder water zitten bijvoorbeeld overtuigingen, onzekerheid, eerdere ervaringen, opvoeding, cultuur, privéproblemen, angst, motivatie en behoeften.
En daar heb jij meestal geen zicht op.
Tenzij je ernaar vraagt.
Een collega die jou steeds onderbreekt, kan dominant zijn.
Maar misschien groeide diegene op in een gezin met vijf broers en moest hij altijd vechten om gehoord te worden.
Een medewerker die weinig zegt tijdens een vergadering, kan ongeïnteresseerd zijn.
Maar misschien denkt ze eerst lang na voordat ze iets zegt. Misschien voelt ze zich niet veilig genoeg om haar mening te geven. Of misschien heeft ze geleerd dat haar ideeën toch niet serieus worden genomen.
Het probleem is niet dat je een eerste gedachte hebt.
Dat is menselijk.
Het probleem ontstaat wanneer je die eerste gedachte behandelt als de waarheid.
Aannames beïnvloeden jouw gedrag als leidinggevende
Stel dat jij denkt dat een medewerker niet gemotiveerd is.
Dan is de kans groot dat je anders naar die medewerker gaat kijken.
Je ziet vooral gedrag dat jouw beeld bevestigt.
Komt hij te laat? Zie je wel.
Maakt hij een fout? Zie je wel.
Zegt hij weinig tijdens een overleg? Zie je wel.
Maar de momenten waarop diezelfde medewerker wél initiatief neemt, een collega helpt of goed werk levert, vallen je misschien minder op.
Je aanname kan uiteindelijk zelfs een selffulfilling prophecy worden.
Je denkt dat iemand weinig bijdraagt, dus je vraagt hem minder vaak om input.
De medewerker voelt zich niet gehoord en trekt zich terug.
Daardoor draagt hij inderdaad steeds minder bij.
En jij denkt: Zie je wel, ik had gelijk.
Terwijl jouw eigen gedrag heeft bijgedragen aan de situatie.
Een van de belangrijkste vragen die een leidinggevende zichzelf kan stellen
Wat als ik het mis heb?
Ik vind dit een van de krachtigste vragen die je jezelf als leidinggevende kunt aanleren.
Niet omdat je oordeel altijd verkeerd is.
Soms heb je gewoon gelijk.
Een medewerker kan daadwerkelijk ongemotiveerd zijn. Iemand kan bewust afspraken niet nakomen. En soms is gedrag gewoon niet acceptabel.
Oordeelvrij leiderschap betekent niet dat je alles goedpraat.
Het betekent dat je onderzoekt voordat je concludeert.
Dus voordat je een beslissing neemt, iemand aanspreekt of een medewerker een label geeft, stel jezelf eens de vraag:
Wat als ik het mis heb?
Welke andere verklaringen kunnen er zijn?
Welke feiten heb ik eigenlijk?
Wat vul ik zelf in?
Heb ik de medewerker gevraagd wat er speelt?
En zou een andere leidinggevende, met een ander referentiekader, naar hetzelfde gedrag misschien een heel andere conclusie trekken?
Vervang je conclusie door nieuwsgierigheid
Een simpele manier om minder snel vanuit aannames te handelen, is door je eerste conclusie te vervangen door een vraag.
Van:
Die medewerker is lui.
Naar:
Wat maakt dat het werk niet afkomt?
Van:
Ze heeft er duidelijk geen zin meer in.
Naar:
Ik merk dat haar gedrag veranderd is. Wat zou er spelen?
Van:
Hij is niet geschikt als teamleider, want hij is veel te stil.
Naar:
Welke kwaliteiten laat hij zien als leider en welke informatie mis ik nog?
Nieuwsgierigheid betekent niet dat je naïef bent.
Het betekent dat je bereid bent om te onderzoeken of jouw eerste beeld klopt.
Ga terug naar de feiten
Wil je voorkomen dat aannames jouw leiderschap bepalen?
Train jezelf dan om onderscheid te maken tussen wat je weet en wat je denkt.
Vraag jezelf bij irritatie, feedback en belangrijke beslissingen af:
Wat heb ik daadwerkelijk gezien of gehoord?
“Ik heb geen klik met haar” is geen feit.
“Ze heeft tijdens de afgelopen drie vergaderingen geen bijdrage geleverd” is dat wel.
“Hij is ongemotiveerd” is geen feit.
“Hij heeft de afgelopen maand vier deadlines niet gehaald” is dat wel.
Vanuit feiten kun je een gesprek voeren.
Vanuit een oordeel ontstaat al snel een discussie.
Praat mét mensen in plaats van óver mensen
Een van de grootste fouten die ik op de werkvloer zie, is dat mensen uitgebreid met elkaar praten over het gedrag van een collega, maar nauwelijks met de persoon zelf.
We analyseren, speculeren en trekken conclusies.
“Volgens mij heeft ze er geen zin meer in.”
“Hij zal wel op zoek zijn naar een andere baan.”
“Ze kan gewoon niet tegen feedback.”
Voor je het weet, heeft een half team een mening over iemand en heeft niemand gevraagd wat er daadwerkelijk speelt.
Dus merk je dat je een aanname hebt over een medewerker?
Onderzoek hem.
Ga het gesprek aan.
Benoem wat je feitelijk ziet en stel een vraag.
Bijvoorbeeld:
“Ik merk dat je de afgelopen weken tijdens vergaderingen weinig hebt gezegd. Ik ben benieuwd hoe dat komt. Wil je daar iets over vertellen?”
Misschien wordt je eerste gedachte bevestigd.
Misschien ontdek je iets wat je totaal niet had verwacht.
In beide gevallen heb je meer informatie dan daarvoor.
Drie dingen die je morgen al kunt doen
Wil je als leidinggevende bewuster omgaan met aannames? Begin dan hiermee.
1. Check dagelijks één aanname.
Schrijf één oordeel of conclusie op die je over iemand hebt en vraag jezelf af: is dit een feit of vul ik iets in?
2. Stel jezelf vaker de vraag: wat als ik het mis heb?
Zeker voordat je belangrijke beslissingen neemt over medewerkers.
3. Vervang invullen door vragen stellen.
Praat niet eindeloos over het gedrag van een medewerker. Ga naar de persoon toe en onderzoek wat er speelt.
Je hoeft niet te stoppen met oordelen.
Dat kan helemaal niet.
Maar je kunt wel voorkomen dat aannames bepalen hoe je leidinggeeft, welke kansen je medewerkers geeft en welke beslissingen je over hen neemt.
In mijn keynote De 7 sleutels naar Oordeelvrij Leiderschap neem ik leidinggevenden en teams mee in hoe oordelen en aannames ontstaan, welke invloed ze hebben op de werkvloer en vooral: wat je er morgen al anders in kunt doen.
Geen verhaal waarin ik je vertel dat je voortaan maar wat liever voor elkaar moet zijn.
Wel herkenbare situaties, humor, interactie en concrete inzichten die blijven hangen.
Wil jij jouw leidinggevenden of medewerkers bewust maken van hun eigen oordelen en aannames en werken aan een veiligere werkcultuur?
Boek dan mijn keynote De 7 sleutels naar Oordeelvrij Leiderschap voor jouw organisatie of event.